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Agile Methoden - Die Organisation

Man mag denken, dass es für Unternehmen in der IT-Branche viel einfacher ist, die agilen Prinzipien umzusetzen und agile Methoden und Frameworks einzuführen. Ja und nein. Ja, agile Frameworks sind für projektbasierte Arbeit sehr gut geeignet. Aber nein, denn auch wir hatten natürlich unsere Abläufe, Best-Practices und Verfahren, die lange Zeit sehr gut funktioniert haben. Aber sie sind nicht mehr zeitgemäß und reichen heute eben nicht mehr aus. Doch leider macht man den Mitarbeitern mit Veränderungen in den seltensten Fällen eine Freude. Auch nicht bei uns. Formulierungen wie „Das haben wir aber schon immer so gemacht!“, „Never change a running system!“ oder einfach „Kenn' ich nicht, will ich nicht!“ kommen nicht von ungefähr. Veränderung ist eben häufig verbunden mit Ängsten. Ein erster Schritt ist es, die Veränderungen und mögliche Probleme zu kennen.

Planung und der Weg zum Ziel: Zunächst einmal gibt es einen grundlegenden Wandel in der Herangehensweise an Probleme. Wir sind es häufig gewohnt, ein Problem zunächst gründlich zu analysieren, die Begleitumstände zu bewerten und einen genauen Plan zu machen. Genau das passiert in agilen Organisationen nicht. Natürlich gibt es ein Ziel, aber der Weg dorthin wird nur grob abgesteckt und in kleinen Schritten erreicht. Fakt ist, weniger Planung ist verbunden mit Unsicherheit. Und Unsicherheit macht wiederum Angst. Ein Team sollte vor Einführung von Agilen Methoden daher unbedingt verstanden haben, warum diese Methoden funktionieren und dass Agiles Arbeiten nichts mit „Planlosigkeit“ und „Chaos“ zu tun hat. Die Organisation muss lernen mit Unsicherheit und kurzfristigen Änderungen umzugehen.

Verantwortung übernehmen: Auch wenn man gerne mal über den Chef meckert oder seine Entscheidungen doof findet: Viele Mitarbeiter fühlen sich in hierarchischen Strukturen durchaus wohl. Im Zweifelsfall kann man sich nämlich immer darauf berufen, dass der Chef das so wollte. In selbstorganisierenden Teams sieht das anders aus. Selbstorganisation hat etwas mit Selbstverantwortung zu tun. Das Team entscheidet, WIE es zum Ziel kommt und wird nicht länger von Teamleitern bestimmt. Das Team ist dafür verantwortlich, kontinuierlich an der eigenen Verbesserung zu arbeiten. Das Team trägt aber auch die Verantwortung für das Gelingen des Projekts. Was nach der Systemtheorie hervorragend funktioniert – nämlich sinngemäß, dass selbstorganisierende Teams auch motivierter und mit Freude arbeiten – stellt sich in der Praxis nicht von heute auf morgen ein. Es gibt Dynamiken, die sich nicht vorhersagen lassen. Dazu gehören zum Beispiel informelle Hierarchien oder fehlender Ehrgeiz des Einzelnen. Manchmal ist es einfach der ätzende Kollege mit seiner großen Klappe, der ein Team nervt. Das sagt man eigentlich nicht, hat man aber trotzdem manchmal gegenüber im Büro sitzen. Für ein Gelingen braucht es also viele Faktoren, angefangen von einer offenen Kommunikation bis hin zur Einstellung der Mitarbeiter gegenüber der neuen Arbeitsweise.

Verantwortung abgeben: Aber auch für die Führung ändert sich einiges. Die Führungsperson wird vom „allwissenden“ Entscheider zum helfenden Unterstützer. Zum einen ist das eine Erleichterung, da man selbst nicht mehr der limitierende Faktor im System ist. Und man kann sich auf ganz andere Dinge konzentrieren, nämlich auf die eigentlichen Ziele zum Beispiel. Aber irgendwie fühlt es sich schon komisch an, wenn man auf einmal nicht mehr so wichtig scheint, wie vorher. Und es kann mitunter schwerfallen, dem Team wirklich zu vertrauen. Es kommen Fragen auf, wie zum Beispiel: Wer trägt jetzt eigentlich die Verantwortung, wenn etwas komplett schiefgelaufen ist? Ab wann greife ich ein, wenn das Team in eine verkehrte Richtung läuft? Läuft es überhaupt in eine verkehrte Richtung oder sehe ich es falsch?

Mein Fazit: Agiles Arbeiten kann man nicht aus der obersten Chefetage verordnen. Es reicht auch nicht, das bekannteste Framework anzuschauen und zu sagen: Schaut mal hier, das machen wir jetzt auch so. Agiles Arbeiten muss man verstanden haben, zuallererst bei der Führung. Denn für mich sind die Führungskräfte nach wie vor ein Schlüssel zum Erfolg. Sie setzen die Rahmenbedingungen für das Team, damit genau dieses Team die besten Ergebnisse bringen kann. Und sie sind vor allem Vorbild. Denn agiles Arbeiten kann man nicht einfach verordnen, sondern man muss es leben. Finden Sie als Unternehmer deshalb zunächst heraus, was Sie erreichen wollen und welche Methoden zu Ihrem Unternehmen passen. Nehmen Sie sich die Zeit, die Prinzipien wirklich zu verstehen. Und geben Sie sich und den Mitarbeitern die Zeit, diese zu verinnerlichen und erfolgreich einzusetzen.

Viel Erfolg bei Ihrem Vorhaben

Ihre Sandra Boldt

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